Você leu a matéria de capa da edição 15 da revista Exame, Como Fabricar Líderes? Foi baseada em uma pesquisa realizada pelo meu professor no Pós MBA da FIA, o Doutor Joel Dutra. Como quase todas as práticas de Gestão de Pessoas, o que é ótimo para uma empresa pode ser nocivo para outras. Uma prática isolada só é fator de sucesso quando está alinhada com a cultura, que tem de estar alinhada com a estratégia, e tem de ter gente engajada para fazer tudo isso acontecer no dia a dia.
Se leu a matéria, gostaria de saber sua opinião. Se não leu, esta é a oportunidade para refletir sobre dois pontos relevantes. Vamos lá?
Existe um “tempo ideal” na função?
Em uma das empresas citadas, o tempo ideal para um funcionário permanecer em um cargo é de 1.000 dias. Menos que isso significa que você não aprendeu tudo e não conseguiu contribuir plenamente com a empresa na função. Mais que isso, significa que você já não consegue contribuir tanto porque está ficando com uma visão limitada e um tanto ultrapassada – e é hora de arejar. Mas dá para estabelecer um prazo, independentemente do cargo, função e empresa?
Eu não gosto muito de prazos rígidos para etapas na carreira, porque acho que sucesso é estar feliz, com desafios constantes (para não emburrecer na zona de conforto) , com remuneração compatível com minhas competências, em um bom ambiente e exercendo meus talentos – que sempre coincidem com as coisas que adoramos fazer. E se eu tenho tudo isso, por que mesmo deveria sair? 1.000 dias? E se não tenho tudo isso, de repente está faltando uma conversa e é possível conquistar o que se quer ali, na mesma função até. No entanto, se eu não tenho e acho que naquela posição não vou conseguir, é hora de pensar na mudança de função, de área ou de empresa.
Parece mesmo uma tendência: em 1980, 50% dos profissionais do primeiro escalão vinham da base. Em 2001, 45%. Em 2011, 33%. Significa que muitas empresas estão valorizando a experiência de pessoas que vêm de fora. Por outro lado, e é justamente este o tema principal da matéria, há empresas que priorizam o talento formado internamente.
Ter líderes que vieram da base pode ser um excelente instrumento de fortalecimento da cultura corporativa. A cultura é o que falamos, como agimos, o que pensamos e sentimos diariamente na empresa – é ela que pode matar a estratégia tão bem formulada e apresentada. Se as pessoas têm a cultura internalizada no coração, na mente e nas ações saem da empresa, como mantê-la viva? Não é um treinamento de um dia que mantém a cultura.
Peter Drucker já disse que “a cultura come a estratégia no café da manhã” . David Ulrich, professor da Universidade de Michigan, concorda, pois diz que “a ausência de uma cultura forte pode arruinar a melhor estratégia”. Então, engajar e manter os talentos que se identificam com a cultura é fundamental. E trazer gente boa do mercado, que não seja apenas tecnicamente excelente, mas que pareça ter nascido para trabalhar na sua empresa. Assim, a cultura potencializará a estratégia ao invés de devorá-la, e fará o sonho de todos virar verdade.
Rosangela Souza é fundadora e sócia-diretora da Companhia de Idiomas e ProfCerto.Graduada em Letras e Tradução/Interpretação pela Unibero, Business English na Philadelphia, USA.
Especialista em Gestão Empresarial com MBA pela FGV e aluna do Pós-MBA da FIA/USP. Desenvolveu projetos acadêmicos sobre segmento de idiomas, planejamento estratégico e indicadores de desempenho para MPMEs. Colunista do portal da Catho Carreira & Sucesso.
