Artigos de Gestão

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19
AGO
14

O medo do conflito



 


“E aí, como vai a família?”   “Tudo bem!” Perguntamos e respondemos sem pensar.  Que bom, porque se parássemos para refletir sobre todas as disfunções nos relacionamentos com quem amamos, talvez a resposta não fosse sempre tudo bem. De tempos em tempos proponho essa paradinha para entender se o que somos hoje é fruto da dinâmica familiar, da nossa personalidade ou de algum outro fator.  E tudo dá para mudar, se quisermos.

A maturidade não pode nos deixar profundos (e chatos) demais. Mas por outro lado, gente velha e superficial é triste, parece que os obstáculos, os tombos e as alegrias não ensinaram nada.Tema de hoje: muitos de nós fomos criados em famílias que não sabiam lidar com o conflito, ou até lidar com opiniões diferentes. A harmonia estava na conformidade, na obediência.  Foi assim com você?
 

Quando crianças, víamos nossas mães concordarem com seus maridos ou fazerem as vontades dos filhos tiranos para não brigar. Algumas foram ficando sem vontades, sem energia, sem voz, foram encolhendo até desaparecerem.  E elas (ou eles) nos educaram para fazer o mesmo. E como o medo faz escolhas onde o risco é menor, aprendemos.
 

Ou víamos nossos pais brigarem por qualquer coisa, e também nós brigávamos com os irmãos e pais por qualquer coisa. E hoje vemos que tudo poderia ter sido resolvido com conversa e até com bom humor. Era uma gritaria por tão pouco!  E na verdade a briga não era por causa daquela questão, mas por causa das carências escondidas, frustrações guardadas que vinham à tona com energia em excesso.
 

De um jeito ou de outro, começamos a ler o mundo assim: é melhor ficar em silêncio, é mais seguro concordar, é mais inteligente não se mostrar senão vai virar briga, e eu não gosto de briga!
 

O que somos em nossas empresas é simplesmente… o que somos. Pode até ser que na empresa a gente reaja com mais paciência, por já entendermos que os riscos de sermos demitidos são maiores e mais frequentes que os riscos de sermos expulsos da família – lá, o que você faz de ruim pode virar mágoa, mas quase sempre há o perdão. Na empresa, o que você faz pode ocasionar a perda daquela promoção, um rótulo permanente por causa de uma única reação, ou você até pode ser demitido mesmo.
 

Na nossa sociedade capitalista, infelizmente parece que na empresa o castigo é mais alto.  Não é, porque em longo prazo, a família disfuncional causa todo tipo de infelicidade e doenças (físicas e da alma).  A empresa causa algumas.  Mas como estamos aqui para falar da nossa atitude nas empresas, vamos pensar um pouco sobre as consequências deste medo do conflito em nosso ambiente de trabalho.
 

“Eu evito o conflito. Nem sempre tenho coragem de expressar minha discordância, acho que dá muito trabalho convencer os outros sobre pontos de vista diferentes e prefiro ficar em silêncio e concordar, afinal meus chefes têm mais experiência que eu, devem saber o que estão fazendo. Se der errado, a ideia foi deles.”

“Eu, hein?  Prefiro não falar nada, porque vai que a pessoa fica nervosa! Depois comento minha opinião só com meus colegas mesmo.”

Vamos voltar às famílias citadas no início deste artigo:  entre o silêncio da primeira – que nos reduz a nada –  e a gritaria da segunda, que nos adoece,  existe uma terceira via: a da assertividade,  que é basicamente falar o que precisa ser falado, sem a intenção de magoar, com tranquilidade e com amor.  É também saber a hora de falar, e talvez optar por ir falando aos poucos, e não despejar a discordância sobre tudo, só porque tivemos coragem naquele momento.
 

E vale sempre uma reflexão sobre o tema recorrente da discordância. É sempre sobre você? Cuidado para não virar defensor de causa própria e começar a questionar só o que não considera justo para você, seu bem estar, suas metas, seu salário.  Não se torne um profissional que parece estar ali só por si mesmo, e se cala justo no momento em que a empresa precisa de mais cérebros funcionando para resolver um desafio.
 

Mas não tem nenhum momento em que é preciso silenciar?

Sim.
 

Na hora errada.  Mas fale em outro momento, não deixe os dias passarem para você se esquecer, pois é isso que alimenta o monstrinho.   E não se esqueça de que se for em uma reunião em que as pessoas estão tentando chegar a uma solução, deixar para falar depois quase sempre é sinal de covardia – você perderá o timing. Ser profissional não é para os fracos.
 

Quando você já tiver desistido da pessoa ou da empresa e for só uma questão de tempo para sair daquela relação. Aí não vale mais a pena. Mas saia logo, não falar e ficar é trair o outro e a você mesmo.
 

Quando você estiver ajudando a melhorar um determinado aspecto, e não quiser trazer outro à tona, para não desfocar, ou para não parecer que você só vê o lado ruim, para não desvalorizar o que está sendo trabalhado, pelo excesso. Se você abordar mais de dois aspectos diferentes, seu gestor já não vai ouvir muita coisa, vai concluir que você só sabe reclamar.  Um ponto por vez, costuma ser mais eficaz.
 

Como diz a música da banda Suricato:  “descobri que tudo o que aprendi foi errando feio”.

Estes são alguns dos aprendizados que tenho colhido pelo caminho, mas ainda erro feio com o silêncio e com a fala.  Acho que hoje percebo quando erro mais rapidamente.   E você?

“O caminho que desce e o caminho que sobe são os mesmos.” Heráclito -576 -480





Fonte: Portal Catho - Carreira & Sucesso e Rosangela Souza

Rosangela Souza é fundadora e sócia-diretora da Companhia de Idiomas e ProfCerto.Graduada em Letras e Tradução/Interpretação pela Unibero, Business English na Philadelphia, USA.
Especialista em Gestão Empresarial com MBA pela FGV e aluna do Pós-MBA da FIA/USP. Desenvolveu projetos acadêmicos sobre segmento de idiomas, planejamento estratégico e indicadores de desempenho para MPMEs. Colunista do portal da Catho Carreira & Sucesso.
 

 

12
AGO
14

São sócias, amigas ou inimigas?



 


Uma característica da pequena empresa é a presença constante dos sócios na operação do negócio.  Grandes empresas costumam ter CEOs , CFOs,  e os sócios aparecem para as reuniões de Conselho. Sabemos que a simples presença dos donos já muda a dinâmica e a cultura da empresa  – para o Bem e para o Mal.    Imagine quando esses sócios são mulheres e atuam como executivas, ou seja, estão na operação e no dia a dia da empresa. 

A presença constante “das donas”, aliada à  intensidade e à energia e paixão de mulheres empreendedoras, tudo isso somado à complexidade do relacionamento entre mulheres,  pode resultar em uma combinação extremamente desafiadora.

E ainda temos de considerar um  outro fato:  as mulheres não têm ainda muita referência ou modelos, ou seja, provavelmente suas mães e avós não foram líderes.  Segundo o Núcleo de Direito e Gênero da Escola de Direito da FGV/SP, as mulheres representam 45% da força de trabalho no Brasil, mas até o final de 2011, só 7.8% ocupava cargos de diretoria.   Nosso histórico é recente e o universo é pequeno.

Com todas essas especificidades, uma sociedade entre mulheres pode ser desastrosa, ou extremamente enriquecedora.  Não há fórmulas de sucesso, mas há alguns aspectos que podem ser observados antes ou durante o estabelecimento de uma sociedade:

a)  Se você compete com sua sócia, mesmo que sutilmente, entenda a razão e procure eliminar o sentimento.  Você pode tomar decisões erradas para a empresa, só porque é mais persuasiva. Você pode cometer erros de liderança só porque quer ser mais amada, e por aí vai.   E você pode não torcer pelo sucesso individual dela, o que é péssimo.  Como em um casamento, esta parceria tem de ter torcida, cumplicidade e admiração.  

b)  Vocês precisam entender quais são os talentos de cada sócia e como a empresa de vocês pode se beneficiar dessa complementaridade. Se forem muito amigas, compreender que é impossível fazer tudo junto ou gastar diariamente duas horas falando dos problemas com o marido, com o filho etc. Cada uma terá de cuidar de determinados aspectos da empresa e vocês vão se reunir só quando necessário. Vocês são provavelmente as profissionais mais bem pagas da empresa – não dá para pagar por duas e ter o serviço de uma, só porque vocês querem visitar o cliente juntas, por exemplo.

c)  É fundamental estabelecer regras muito claras sobre retiradas mensais e carga horária semanal. A principal causa das sociedades que terminam ainda está nestes pontos. Combinar qual será o pro labore, o papel de cada uma e quantas horas aproximadamente ambas consideram razoável trabalhar para o negócio – preferencialmente considerando o estilo e rotina de cada uma, mas sem sobrecarregar uma única sócia. Uma hora isso tudo vem à tona e aí, acabou.

d)  Feedback tem sido supervalorizado pelo mundo corporativo. Em relacionamentos intensos e longos, a conclusão é que não se deve falar tudo o que incomoda, todo o tempo, em nome da “honestidade e transparência”.  Novamente, é como casamento: ninguém aguenta uma mulher que reclama da toalha molhada, do sapato jogado, do dinheiro, do comportamento com a mãe dela...  Relacionamentos requerem boa dose de aceitação, perdão, bom humor e feedback – mas só para o que for relevante. Neste caso, relevante para o negócio.

e)  Os anos vão passando e as estórias de vida se entrelaçam às estórias da empresa.  Um filho nasce e requer a ausência de uma sócia. Uma perda, um sofrimento, uma viagem bacana e imperdível.  Muita flexibilidade, parceria e capacidade de criar condições para que a outra desempenhe outros papéis em alguns momentos, com a tranquilidade de saber que a empresa está sendo administrada pela sócia que fica.

f)   Sócias não são almas-gêmeas. Uma pode gostar de pagode e a outra de música clássica. Uma pode gostar de palco e a outra de camarim. Todas as diferenças que são irrelevantes para o negócio devem ser consideradas como uma oportunidade para descobrir um mundo diferente, bem próximo do seu. Entre se quiser, e nunca julgue, pois estas pequenas críticas (verbalizadas ou não) vão trazendo uma desarmonia que vocês duas sentirão, mas não saberão dizer de onde vieram. E as diferenças relevantes para o negócio são a força de vocês: complementem-se.

Finalmente, o mais importante:  os valores precisam ser os mesmos.  Se não há uma identificação de missão de vida, tudo vai se desalinhar em algum momento.  Ambas precisam querer ganhar muito dinheiro, ou montar uma empresa bacana para se trabalhar, ou construir a melhor empresa do segmento, ou expandir para o Brasil.  Difícil quando o sonho é de uma só. Fácil quando é das duas, porque haverá cumplicidade e ajuda mútua.  Quando há o alinhamento de missão,  as duas estão na mesma estrada – e aí fica mais fácil dar a mão nos tropeços ou ajustarem o ritmo para correrem mais rápido.  


Fonte: Revista Papelaria e Negócios e Rosangela Souza

Rosangela Souza é fundadora e sócia-diretora da Companhia de Idiomas e ProfCerto.Graduada em Letras e Tradução/Interpretação pela Unibero, Business English na Philadelphia, USA.
Especialista em Gestão Empresarial com MBA pela FGV e aluna do Pós-MBA da FIA/USP. Desenvolveu projetos acadêmicos sobre segmento de idiomas, planejamento estratégico e indicadores de desempenho para MPMEs. Colunista do portal da Catho Carreira & Sucesso.
 

07
AGO
14

Empresa saudável?



 


Quanto mais estudo sobre Gestão de Pessoas e Liderança, na teoria e na prática, mais aprendo que:

- Algumas técnicas que funcionavam há alguns anos não funcionam mais.
- O que dá certo para um time pode não dar certo para outro.
- A razão de sucesso de uma empresa pode ser a razão do fracasso da outra.
- Pessoas são diferentes e agem de forma diferente dependendo do contexto. E por contexto podemos entender o mercado, a empresa, a área, o líder, os pares, os liderados, a família, a fase da vida - tudo interfere na forma como a pessoa age e reage. 
- A dinâmica de um time depende de centenas de combinações.

Patrick Lencioni escreveu recentemente o livro intitulado "The Advantage", ainda não traduzido no Brasil. Ele diz que as empresas precisam ser mais saudáveis, ao invés de buscar tão agressivamente apenas o ser eficiente. Isso faz todo o sentido para mim, mesmo sabendo que sem eficiência e eficácia não se chega a lugar algum. É fato que quando nossas relações estão saudáveis, destinamos tempo para coisas mais relevantes do que discussões, choros, desabafos com alguns amigos, pequenas vinganças e algumas maledicências.

Isso vale para nossa vida pessoal e também (como quase tudo), para a vida corporativa. Buscar a saúde nas relações pode ser uma meta da qual decorre todo o resto.

Neste livro, o autor sugere que o leitor reflita sobre alguns pontos fundamentais para avaliar a saúde da empresa:

Construir um time

- As pessoas só trabalham bem quando confiam nas outras. Quando não confiam, qualquer pequeno erro vira motivo de comentários excessivos, ou mais processos são criados para evitar os erros, os líderes viram revisores e o relacionamento é comprometido. Se as pessoas confiam umas nas outras, um erro é sinalizado numa boa, a correção é recebida numa boa e é vida que segue.

- O conflito não pode ser evitado. Se a intenção é para resolver algo, as pessoas têm de se expor, discordar, chegar a uma solução que não é necessariamente a que o chefe criou. Ao sair de uma reunião, todos saberão o que fazer, como fazer, qual o prazo e a razão de tudo aquilo.

Criar clareza

- O que se espera tem de estar claro: a missão, os valores, os comportamentos, as metas, as ações. Todos precisam sentir que são donos da estratégia e não seus escravos. Para isso, eles têm de ajudar a construí-la e precisam saber que podem discuti-la a qualquer momento. Do contrário, estarão apenas seguindo ordens, para realizar as vontades e os sonhos dos executivos e dos acionistas.

Comunicar exaustivamente

- Comunicação em todas as direções: dos líderes para o time, entre o time, do time para os líderes. Um ajuda a lembrar o outro sobre o que compõe a estratégia, da missão às ações diárias. Assistir passivamente o outro errar sem falar nada é pior do que errar: essa é a cultura a ser implantada.

Ser coerente com o que se quer

- Funcionários devem ser contratados e mantidos com base nos valores. Se não houver identificação de valores, não entra ou, se já entrou, tem de sair. Se há identificação de valores, mas o funcionário não está com boa performance, deve-se investir no coaching por um tempo, transferência de área, até se ter uma conclusão final. Infelizmente há pessoas alinhadas com os valores, mas incapazes de atingir as metas da organização, mesmo com esta assistência temporária. Aí, com dor no coração, tem de sair também. Só os valores não sustentam uma carreira. Mas só a competência também não deveria sustentar.

Especialmente nas PMEs, universo em que atuo por ser sócia da Companhia de Idiomas e do ProfCerto, o empresário tem como desafio a excelência na estratégia, no marketing, nas finanças, tecnologia... Sempre em busca do Resultado. Mas isso é só metade da equação, embora ocupe praticamente todo o nosso tempo. A outra metade é olhar para a saúde nas relações. Sempre nos esquecemos de que com ela, a primeira parte flui sem tanto esforço.


Fonte: RH.com e Rosangela Souza

Rosangela Souza é fundadora e sócia-diretora da Companhia de Idiomas e ProfCerto.Graduada em Letras e Tradução/Interpretação pela Unibero, Business English na Philadelphia, USA.
Especialista em Gestão Empresarial com MBA pela FGV e aluna do Pós-MBA da FIA/USP. Desenvolveu projetos acadêmicos sobre segmento de idiomas, planejamento estratégico e indicadores de desempenho para MPMEs. Colunista do portal da Catho Carreira & Sucesso.