Artigos de Gestão

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16
DEZ
13

Free Riders x Joana D'Arc



 


 

Tenho um professor na FIA que diz:  “ Vai implementar uma ideia?  Não importa como você a apresenta, acontecerá o seguinte: 15% serão sempre contra qualquer coisa que você propuser; 35% serão antipáticos à mudança, mas não discordarão na hora, só depois; 35% serão simpáticos à mudança, mas não apoiarão verbalmente (nem na hora, nem depois); 15% serão a favor sempre, apoiarão qualquer coisa que você propuser.
 

Em minha vida empresarial, nem sempre foi assim, mas acredito que ele tenha razão na maioria das vezes.  É claro que depende de como você apresenta a ideia.  Depende mais ainda de quando você a apresenta:  aos poucos, conversando informalmente com um e outro, construindo junto – ou de uma vez?  Depende também de quem a apresenta:  alguém que tem credibilidade? Alguém que é amado pelo time? Alguém odiado?  E depende de quem ouve, sempre.
 

Tudo isso interfere na receptividade de uma ideia.  Quem eu sou, quem o outro é, e como nos relacionamos.  Parece que a ideia apresentada é o que menos importa!  Podemos impulsionar ou matar uma ideia, quase sempre só depende da nossa capacidade de persuasão, do senso crítico (ou falta dele) em quem ouve –  e dos interesses em jogo.
 

E como diz a Karina Soares, Gerente de Relacionamento da Companhia de Idiomas, empresa da qual sou sócia:  “ que bom que é exatamente assim, pois se tivéssemos a unanimidadeninguém olharia por outro ângulo e isso aumentaria enormemente o risco de  executar uma ideia. Os riscos nunca seriam identificados”.

Esta reflexão introduz  dois personagens do mundo corporativo, também citados por este professor: os  Free Riders e os Joana D’Arc. Interessante como estes dois comportamentos extremos existem em todas as empresas.  Arrisco dizer que em todas as famílias também!
 

De um lado, os  Joana D`Arc :  são corajosos, têm opinião,  são críticos (às vezes viciados em criticar, mas nem todos) e não têm medo de falar o que acham sobre as coisas.  Geralmente não têm aversão ao risco, têm boa autoestima e não estão ali exatamente para serem amados.  Por isso, dependendo da cultura corporativa, são queimados na fogueira.
 

De outro, os Free Riders:  aqueles que ouvem tudo, às vezes anotam, quase nunca se posicionam, ficam olhando para quem está falando,  e esperam, esperam,  até que alguém… se posicione!   Que alívio… 

São pessoas extremamente aversas ao risco – não podem suportar correr o risco que acreditam correr de serem menos amadas ao discordar, acham que podem ser demitidas se discordarem e por aí vai.  Ou são pessoas que não têm mesmo raciocínio crítico, não têm opinião, não sabem analisar, só executar.  No máximo dão um exemplo, contam um caso – mas não se posicionam.
 

Há  Free Riders que têm opinião – estes podem ser perigosos.  Constroem excelentes argumentações de apoio ou repulsa, mas nunca na sala de reuniões, sempre por trás.  Se querem que algo mude, eles escolhem as pessoas certas para fazer comentários. Adivinha quem?  Os Joana D’Arc, porque eles compram a briga e os representarão na primeira oportunidade.     Não precisa nem pedir.
 

Ser Joana D’Arc tem altos riscos.  Se por um lado, o profissional mostra o que pensa, desenvolve senso crítico, demonstra segurança e muitas vezes inteligência, ele tem de ter cuidado para não se viciar em criticar a  tudo e todos.   Deve exercitar concordar, validar, ver o lado bom, e não  olhar só o lado negativo (que tudo e todos têm).   Isso equilibra, mostra inteligência e o distancia um pouco da fogueira.
 

Mas por que os Free Riders são assim, meio letárgicos?  É claro que um psicólogo responderia com muito mais propriedade que eu.  Percebo na vida empresarial que este comportamento do Free Rider pode ter uma raiz familiar: como seus professores se comportavam quando ele se posicionava?

Estudou em escolas que valorizavam crianças quietinhas?  (quase todas valorizam até hoje!).  Viveu em uma família que também o ocupava para que ficasse quietinho? Quando criança ou adolescente, não tinha um ambiente que motivava a reflexão, o debate – sem descambar para a briga? 

 A razão também pode ter um componente de personalidade – é claro que há pessoas que expõem suas opiniões mais facilmente, e outras mais inseguras, que temem ser julgadas por falarem algo “errado” etc.   E, finalmente, pode ter uma causa na liderança que esta pessoa tem hoje:  se o líder ou aquele que conduz uma reunião tem prazer em intimidar, em mostrar que é sabedor de todas as coisas…  é provável que crie um ambiente favorável aos Free Riders.
 

O líder deve se ouvir.  Será que seu comportamento não inibe o pensamento livre? Líderes voltados para resultado já nascem com uma certeza, falam com segurança, passam uma sensação de que estão sabendo o que fazem (quando nem sempre estão). Isso é necessário para conduzir o barco, porque líder inseguro e reticente é o pior de todos. 

No entanto, o líder seguro tem de começar a realmente buscar nos Free Riders opiniões  sobre os assuntos em pauta.   “Hoje eu gostaria de ouvir primeiro o que acham o João, a Maria e o José”.  E não pode fulminar os Joana D’Arc com os olhos quando eles se manifestam.  Lembrar do Rossini, autor de O Barbeiro de Sevilha:  “Sem a liberdade de desaprovar, não há elogio lisonjeiro.” 

Se este líder demitir um Joana D’Arc então, aí estará instalado um ambiente de paz, sem discordância!  Só que o líder precisará ouvir a música da banda O Rappa todo dia:  “paz sem voz, não é paz, é medo”.

Na próxima reunião que você conduzir, coloque os Free Riders na fogueira.  E não queime a Joana D’Arc, acusando-a de traição.
 

Ah!  E você, é um deles?



Fonte: Catho e Rosangela Souza

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Rosangela Souza é fundadora  e sócia-diretora das empresas Companhia de Idiomas e ProfCerto. Graduada em Letras e Tradução/Interpretação pela Unibero, Business English na Philadelphia, USA.  Especialista em Gestão Empresarial com MBA pela FGV e aluna do Pós-MBA da FIA/USP. Desenvolveu projetos acadêmicos sobre segmento de idiomas, planejamento estratégico e indicadores de desempenho para MPMEs.  Colunista do portal da Catho Carreira & Sucesso. 



 

04
DEZ
13

Timing de ruptura: quem tem?



 



Em minha vida de empresária, várias vezes que precisei romper com algo - ou alguém - fiquei com a sensação de que me precipitei. Outras vezes, tive a sensação de que levei tempo demais para tomar aquela difícil decisão. Entre a precipitação e a decisão tardia, deve haver um meio-termo. Como saber se temos um bom 
timing de ruptura?


Fui pesquisar. Primeira pista que encontrei: talvez devamos, antes de tudo, entender a razão pela qual queremos romper e jogar o que temos para o alto.


Maslow e McGregor já diziam que um dos desencadeadores desta vontade é não ter nossa principal fome saciada naquela relação. Fome, necessidade, motivadores - os nomes variam, mas basicamente dizem a mesma coisa. Entendendo a teoria, fui buscar exemplos corporativos.


No trabalho, esta vontade de romper acontece quando o colaborador, por exemplo, tem fome de reconhecimento ou qualidade de vida e a empresa dá alto salário - e não dá, tampouco reconhece como importante, o que o colaborador tanto valoriza. Ou quando ele tem fome de poder, status e dinheiro e a empresa foca em qualidade de vida e responsabilidade social. E se o gerente tem alta necessidade de ser amado, e sua empresa é altamente competitiva, com foco em resultados? É provável que será uma liderança desalinhada com a estratégia da empresa - não vai dar certo - é só uma questão de tempo para que uma das duas partes tome a decisão da ruptura.


Parece que é uma questão de alinhamento entre a fome do colaborador e o tipo de alimento que a empresa dá ou valoriza. Ou entre o que a empresa dá e o que o colaborador valoriza naquela fase da vida.


No momento em que este desalinhamento é comprovado, é hora de:
a) Conversar, para ver se algo pode ser mudado.
b) Se não puder ser mudado porque faz parte da essência da empresa (ou do colaborador), alguém deve tomar uma decisão de ruptura.


Alguns podem dizer que é melhor esperar. Mas cada vez mais acredito que se o desalinhamento é na essência - na missão, na visão ou n cultura, é raro o sucesso através da paciência da espera. A paciência é mãe de todas as virtudes quando o desalinhamento é de estilo, personalidade, algo pontual ocorreu, uma fase ruim etc. Mas quando se percebe um desalinhamento recorrente, é hora de ter coragem.


Quase sempre adiamos a decisão de ruptura por covardia. Simplesmente não queremos ter aquela conversa difícil e vamos adiando, para que tudo se resolva como mágica.


Também adiamos por medo do desconhecido. Como ficará a área sem aquele funcionário - que está desalinhado e consequentemente desmotivado, beirando a sabotagem - mas parece mais seguro tê-lo a arriscar contratar outro. Engano.


Se este colaborador for talentoso, pior ainda. A excelência operacional dele fará você adiar a decisão por anos, e ambos encobrirão ou relevarão comportamentos inaceitáveis, que geram desgastes no dia a dia, em ambas as partes. Uma árvore com raízes fortes, muitos frutos - todos amargos.


Se o salário for alto, ou a empresa tiver muitos benefícios, mais uma razão para o adiamento, agora por parte do colaborador. Ele pode odiar várias coisas, mas vai ficando, afinal, acha que não é capaz de encontrar nada melhor. E esta dissonância (odiar, mas fingir que ama) é a principal causadora de perda de performance e produtividade, estresse, doenças, comportamentos compulsivos, infelicidade. Como permitimos isso como líderes? Como permitimos isso em nossas vidas?


Se por um lado não podemos romper relacionamentos na primeira discordância, na primeira fase ruim ou por causa de impressões não comprovadas - que podem ser fantasiosas - também não podemos adiar rompimentos por medo do desconhecido, covardia ou comodismo.


Entender que nada será perfeito todo o tempo, saber o que se quer da vida e do trabalho, conhecer seus talentos e buscar um lugar para praticar e expandi-los - estes são alguns caminhos que certamente nos permitem a desenvolver um bom timing de ruptura. Em outras palavras, são comportamentos que nos ajudam a perceber os sinais de que - realmente - é hora de mudar. E é à beira do abismo que as asas tomam coragem de crescer.


Depois da decisão tomada, importante analisar "o que fica quando passa", como diria Fernando Pessoa. Se ficar uma sensação boa, de que foi uma decisão difícil, mas a melhor que poderia ter tomado, é porque teve otiming correto. Se ficar aquela sensação do início deste artigo - de que foi precipitado ou demorou tempo demais - aí é recomeçar o aprendizado.

Fonte:
 Rosangela Souza e RH.com.br

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Rosangela Souza é fundadora  e sócia-diretora das empresas Companhia de Idiomas e ProfCerto. Graduada em Letras e Tradução/Interpretação pela Unibero, Business English na Philadelphia, USA.  Especialista em Gestão Empresarial com MBA pela FGV e aluna do Pós-MBA da FIA/USP. Desenvolveu projetos acadêmicos sobre segmento de idiomas, planejamento estratégico e indicadores de desempenho para MPMEs.  Colunista do portal da Catho Carreira & Sucesso. 

03
DEZ
13

Saber ouvir é tão importante quanto saber falar



 



Muito se fala em como devemos nos expressar para garantir uma ótima comunicação. Porém, a comunicação é uma via de mão dupla. 
Saber ouvir é tão importante quanto saber falar. Ouvir com eficácia e garantir a interação com seu interlocutor, exige:

  • Dar real atenção a quem está falando. Se você tiver de se explicar ou justificar-se depois que a outra pessoa falou e não quer perder nada, anote e, só depois que ela finalizou, você vai para a sua lista e começa a falar, sem ter interrompido e cobrindo tudo o que foi levantado. Isso é fundamental quando estamos diante de um conflito, principalmente com um cliente ou nosso líder, em reuniões. Quando todos falam ao mesmo tempo, não temos diálogo;

  • Não impor seu ponto de vista, o diálogo pressupõe discussão de vários aspectos, nem sempre há o certo e o errado. Dependendo da situação, há o mais adequado, o que vai causar menos impacto negativo. Além disso, o outro pode trazer um olhar que você não tinha pensado antes e nem pensaria. Temos de mostrar respeito à pessoa e ao que ela fala, sempre. Caso contrário, os outros vão evitar falar com você;

  • Estar atento ao que está sendo dito e, principalmente, ter sensibilidade para perceber outros detalhes em quem fala, tais como: voz, escolha de palavras, tom, ritmo, linguagem corporal, quando for presencial. Há muitas coisas que não são ditas. Se não estivermos 100% atentos, perderemos as sutilezas e a verdadeira mensagem que a pessoa quer passar e, muitas vezes, ela não sabe como ou não tem coragem. Isso é comum em feedback construtivo;

  • Não prejulgar o que está sendo dito por conta da imagem do outro ou de sua forma de falar;

  • Saber fazer perguntas para realmente entender a situação que está sendo colocada e, dependendo do que for, decidir que rumo tomar.

Ao terminar de ler essas ações, você até pode me dizer que são obviedades o que coloquei e que você sabe ouvir, mas não é tão simples assim.

Na maioria das vezes, nós sabemos o que temos de fazer, como devemos agir, só que da teoria para a prática existe um intervalo, que pode variar muito de tamanho, dependerá do nosso autoconhecimento e do quanto conseguimos administrar nosso ego, crenças e valores.

Quando isso não acontece, a teoria fica em segundo plano e o que presenciamos são pessoas tentando falar para pessoas que não querem ouvir, querem falar!


Fonte: Vagas.com.br e Lígia Crispino.

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Ligia Crispino é fundadora e sócia-diretora da Companhia de Idiomas e do ProfCerto. Formada em Letras e Tradução/Interpretação pela Unibero, possui cursos em Marketing de Serviços pela FGV; Gestão de Pessoas pelo Ibmec; Branding e Inteligência Competitiva, ambos pela ESPM; Business English em Boston. É analista quântica e dá palestras sobre comunicação, ensino, gestão de negócios e pessoas. Ligia escreve mensalmente para o VAGAS Profissões.


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